ジョブ型雇用と要員計画——「箱」から「能力」へ

ジョブ型雇用の話題は、ここ数年ずっと人事の関心事であり続けています。ただ、実際の現場での議論は、しばしば「ジョブディスクリプション（職務記述書）をどう整備するか」という一点に吸い込まれていく——そんな光景をよく見ます。

人事として16年、採用・評価・労務・組織設計に関わってきた立場から言うと、ジョブ型の議論をジョブディスクリプションの整備で止めてしまうのは、もったいないと感じています。ジョブ型雇用が本当に効いてくるのは、それが要員計画とつながったときです。この記事では、ジョブ型の議論を計画に接続する視点を整理します。

ジョブ型が「箱の定義」で止まりがちな理由

ジョブ型雇用は、ざっくり言えば「仕事（ジョブ）に人を割り当てる」考え方です。これに対してメンバーシップ型は「人を採用してから仕事を割り振る」やり方だと整理されます。

ジョブ型に舵を切ろうとすると、まず取り組まれるのがジョブディスクリプションの整備です。各ポジションに、職務内容・責任範囲・必要要件を書き起こしていく。これ自体は必要な作業ですが、ここで力尽きてしまうケースが少なくありません。膨大なジョブディスクリプションを作り上げたものの、それが人事のどの意思決定にもつながっていない、という状態です。

なぜ止まるかというと、ジョブディスクリプションは「箱の定義」だからです。ポジションという箱に、精緻なラベルを貼る作業とも言えます。ラベルが精緻になっても、それだけでは「この事業に必要な能力が今どれだけ揃っているか」という問いには答えられません。箱の定義と、事業を動かす計画は、別のものなのです。この箱の限界そのものは「ポジションベース」の組織図が要員計画を縛るでも書いています。

「箱」から「能力」へ——計画に接続する視点

ジョブディスクリプションで定義した「箱」を、要員計画に生かすには、視点を一段ずらす必要があります。箱に何が書いてあるかではなく、その箱を担うのに「何ができる能力」が必要かを取り出すのです。

ジョブディスクリプションは、実はこの能力（Capability）情報の宝庫です。「必要要件」の欄には、その仕事を担うために何ができなければならないかが、すでに言葉になっているはずだからです。ここを起点にすれば、

1. 各ジョブに必要な能力を抽出する
2. 事業計画から、来期どのジョブがどれだけ必要になるかを見る
3. それを「必要な能力の束」に翻訳する
4. 今いる人が何を持っているかと突き合わせ、ギャップを打ち手に落とす

という流れで、ジョブディスクリプションが要員計画の材料になります。箱の定義で終わらせず、箱から能力を取り出して計画につなぐ——この一段があるかないかで、ジョブ型が実務に効くかどうかが変わります。能力起点の計画の全体像はCapability起点の要員計画——定義と最小の始め方にまとめています。

メンバーシップ型でも前提は同じ

ここで大事なのは、この話が「ジョブ型に完全移行した会社だけのもの」ではないことです。日本の多くの会社は、ジョブ型とメンバーシップ型の間のどこかにいます。全面移行はしていないし、当面するつもりもない、という会社がむしろ普通でしょう。

それでも、「今いる人が何を持っているかを見える化する」ことが計画の前提になる点は、雇用の形にかかわらず変わりません。メンバーシップ型は「人を採ってから仕事を割り振る」やり方ですが、割り振るためには結局「誰が何をできるか」を把握していなければなりません。ジョブ型が「箱に必要な能力」から入り、メンバーシップ型が「人が持つ能力」から入るという方向の違いはあっても、能力の見える化という土台は共通なのです。

だから、ジョブ型への移行を待つ必要はありません。雇用制度の議論とは切り離して、「うちの人は何ができるのか」「事業に必要な能力は何か」を見える化することは、今いる制度のまま始められます。むしろこの土台があるほうが、いざジョブ型の議論をするときにも地に足がつきます。

まとめ

• ジョブ型の議論は、ジョブディスクリプション（箱の定義）の整備で止まりがち。それだけでは要員計画につながらない
• ジョブディスクリプションは「必要な能力」の宝庫。箱から能力を取り出して事業計画と突き合わせると、計画の材料になる
• 能力の見える化は、ジョブ型でもメンバーシップ型でも計画の前提。雇用制度の移行を待たずに始められる

私は現在、この「Capability起点の要員計画・実行管理」を形にするSaaS（Sakigake Workforce）を複業で開発しています。ジョブ型の整備が箱の定義で止まっていて次の一手に迷っている、という方は、下の窓口からお気軽にご相談ください。現場の言葉で一緒に整理します。